“今天深发展的收盘价是10.75元，和你一年前上任相比整整翻了一倍。有人说，新桥是拣了一个大便宜，你是否同意？”

深圳发展银行董事长法兰克·纽曼
 
2006年11月20日，在CCTV2006年度经济人物评选活动南方之夜，央视特约观察员水皮面对候选人深圳发展银行董事长法兰克·纽曼，抛出了这个带刺的问题。众所周知，水皮在深发展第一次股改中曾发表了数篇“炮轰”文章，是首当其冲的反对派。

不过，这并未难倒经历了政商两界风云的纽曼。他回答得很妙：“希望你是深发展的股东。”轻描淡写的一句话，令发难者哑口无言。事后水皮在他的博客中感叹道：“纽曼的回答让水皮无话可说。这个始终带着微笑的美国人征服了现场不少观众，在投票环节中得分比同台的中国女首富张茵还要高。”

2007年1月20日，央视年度经济人物的颁奖礼上首次出现了外籍人士，他正是纽曼。6天后，深发展公布2006年预盈公告，预计净利润将较上年同期增长300%-350%。另外，该行不良贷款率业已大幅降至一位数，核心资本充足率逐步提高。正如银监部门的一位负责人所预言的那样，深发展的经营从06年下半年开始已全面好转。

纽曼“老师”

纽曼上任后的首份年度报告是在2006年4月1日发布的，这一天该行也“破天荒”地召开了业绩发布会。纽曼早早就来到了该行32楼的圆形阶梯会议室，但他并没有落座主席台上的“大班椅”，而是站在了台下的演讲台后。整整90分钟的发布会，这位年过60的老者，就这样从始至终地站着。台下坐着的除了新闻记者，还有该行的很多高管，他们聚精会神，并不时在本子上记着什么。

这是令人眼熟的一幕，有点像大学的讲堂。此后记者听到有人将纽曼比作一本银行管理的“活教材”；也有人说，纽曼教的是MBA课程，读完了就可以当职业银行家了。这些联想，或许都发端于此。很显然，纽曼应对“老记”炮轰的挥洒自如“镇”住了他的中国同事们。直到会后，大家还津津乐道着，引得那些未参场者好奇心大胜，不停地打听种种的细节。

好在很快，纽曼“老师”又拿出了他的首份预算报告。据行长助理周立介绍，这份预算让所有人都赞不绝口。“过去我们的预算很模糊。一年到头，你不知道谁赚了钱，谁花了钱；谁在瞎忙，谁是最有价值的‘球员’。但现在，每项业务的成本、人工、管理费、营销费是多少，每个月进度如何，都清清楚楚。更重要的是，这份预算的编制还教会了各级管理者很多管理方法，让他们知道如何驾驭权限，以及每个人在组织中的地位、作用、价值和贡献度。有了这份预算，大家方向明确了，就可以齐心协力去实现了。”

当然，纽曼对深发展的影响绝不仅仅限于几堂课，几篇范文这么简单。日常工作中，他也给大家带来了不少惊奇。比如，他去外地分行视察，通常只带翻译和随从二、三个人，事前不声张，事中也不铺张，倒把习惯了“老皇历”的接待人员搞得不知所措。

又比如，一次董事会上投影仪坏了，一位小伙子进来修理。带着同声传译耳机的纽曼，一边听着汇报，一边留意着他的一举一动。修完，小伙子深鞠一躬转身离去。这时，纽曼追了出来，特意握手向他表示谢意。

“以前的深发展人际关系太复杂，再有能力的人，也不一定敢说敢做，怕别人嫉恨，现在大不相同了。纽曼让我们觉得，职位上他是老板，但对银行的贡献上，我们是平等的，因此谈论事情不用担心顶撞老板。” 记者发现，出自一位副行长的这句话颇具代表性。很多老员工其实都大大地松了一口气，他们发现所处的环境正变得简单，大家都在干自己该干的事。

对此，人们是喜欢的，进而也喜欢起新风气的倡导者。公开场合，人们尊称纽曼为“董事长”，私底下却爱用“老爷子”这类词来称呼他，尊重又不失亲切。

不过愉快归愉快，大家发现跟纽曼共事并不轻松。副行长胡跃飞说，纽曼每天工作15至16个小时，周末也是如此。下班之后，他还会不断地收到纽曼的邮件，有时凌晨1、2点钟刚刚发过，早上8点多又能收到新的。“他这么勤奋，让我们也不敢有丝毫的偷懒和疏忽。”

而且，纽曼似乎比国内的干部还喜欢开会，一个会开上几个小时是家常便饭，开法却大相径庭。以前是领导讲话，下面贯彻，领导错了大家跟着错；现在变成了老师提问，学生答辩。胡跃飞特意举例说明纽曼是怎么打破砂锅问到底的。“去年，我们提出公司业务向中小企业和贸易融资转型，这些概念纽曼一听就明白，不愿意多听。他想了解市场和国情，需要我们团队给他提供判断的依据，所以就不停地提问。先问我们怎么营销，用什么产品去推动这些业务。我们一一答复后，他就追问收益率多少、风险如何控制、怎么去服务客户，甚至还要求我们计算给一个企业授信1000万，采取流动资金贷款和票据，收益、风险有什么区别。等我们讲清楚了，他的经验就发挥作用了，告诉哪些是对的，哪些要调整。”

让人不敢掉以轻心的不止是业务。在深发展采访，记者看到很多员工的办公桌上摆着本《员工守则》。据称，这份守则可不是“闹着玩的”，每个人都正式签了字，将来一旦诚信出了问题，便可据此问罪。

深发展特别顾问王骥说，纽曼对诚信的要求是“HIGHEST”--最高级别的。“以前有些员工为了行里的事，打点擦边球，大家都认为很正常，现在纽曼却很在乎。比如，他认为员工工资纳税是天经地义的，绝对不允许采取报销费用等办法逃税。”而且，一个人如果在操守上有瑕疵，就很难再担当重要角色。纽曼常常是通过尽责的表现考察员工诚信与否。工作中发现了问题，首先要求内审或纪律部门第一时间搞清楚相关人员尽没尽责。

“其身正，不令而行。”副行长刘宝瑞说，纽曼的严格，不但没有引起反感，反而让大家觉得系上了自觉自律的“安全带”。据介绍，年终的时候，纽曼通常会对他的中国同事们说：对不起各位，你们个人的费用，我要请审计委员会去查。我个人，也要接受检查。刘宝瑞告诉记者，“现在，我们做任何事情，都能感觉到一套监督系统在背后盯着你。这样挺好，有油门，有刹车，深发展这台车才能正常驾驶，不会失控。”

诚信，当然也是纽曼治理银行的原则。据介绍，纽曼对监管要求的重视到了无以复加的地步，有时候为了保证合规经营，不惜放弃一些业务，失去一些盈利的机会。在这点上，深圳银监局局长于学军也感触良多。在一次新闻发布会上，他不经意地说了这样一段话。“深发展的资本金不足，有时不小心就会超比例贷款。在其他银行，这也是常事，并不在意。但纽曼很着急，为此还建议我们开办银团贷款市场来解决这个难题，并提供了许多国外经验。”

纽曼的故事，记者还听到许多，无法一一道尽。但他对记者说过的一段话，似乎可以解释他能够被尊为师长的原因：“很多年前我还年轻时，刚刚得到提升，承担很多职责，不得不跟很多人协调，对此我有点抱怨。我的导师、富国银行的董事长就对我说，在一个成熟和复杂的机构里，越高的职位承担的职责比所得的权力越多，人生就是如此。从那时开始，我将此言谨记在心。”

“故事王”王骥

“董事长让我来给大家鼓鼓劲儿，那我就先讲两个故事。”这是深发展特别顾问王骥在2006年全行工作会上的开场白。

他讲的第一个故事是关于长征的，大意是：有人问邓小平，万里长征这么艰难的路，您是怎么走下来的？小平说，跟着走。

第二故事是王骥亲历的。有一次，北京代表处的人请他去一家很火的饺子馆吃饭，他想不通普通的饺子为什么也能火。后来服务员上饺子时不小心掉了一个，大家都没在意。可没过多久，那个服务员端来一个碗，里面是只热气腾腾的饺子。王骥说，他当时很震动，立刻明白了这家店兴旺的原因--凡事都在用心做。

王骥不是无端讲起这两个故事的。2004年来深发展之前，王骥曾经花了6年时间，与他的团队一起，将深圳另一家商业银行从危机边缘挽救回来，因此他深知员工此时所思所想。“深发展的改革，不是靠一两个明星人物就可以实现，而是要靠大股东和中小股东、管理层、员工、监管者五个方面不断调整来实现。现在外资来了，有人担心跟不上形势，有人不知从何做起，大家都在问，银行的未来难道就是我的未来吗？即使是我，也在问自己这个问题。”王骥要告诉大家的是，面对变化，一定要跟上并且用心去做。其良苦用心可见一斑。

不但会讲故事，王骥还很善于发掘身边的故事，鼓舞员工士气。广州分行有个小伙子出了车祸，手指断了两根，到医院接上后，医生说要平放妥贴，保养10天才能成活。但他是干催收工作的，当时正有一笔不良贷款处在催收的节骨眼上，小伙子心急，没歇够日子就去见客户了，结果只保住了一根手指。闻听此事，王骥立刻派人把小伙子接到深圳，大张旗鼓地表彰了一番。

当然，讲故事并非王骥的主业。纽曼曾对记者说，不良资产好比一个水缸，处置的第一件事是把水龙头关掉，这样就不会有新的不良资产流进来；第二步是把水缸的塞子拔起来，让原有的不良资产流出去。而王骥就是那个拔塞子的人。

王骥说，由于中西方银行治理的差异，他这活不好干。“一次为了重组一笔坏账，需要争取新增贷款的授权。董事会上，我简直是被当成敌人一样，被他们问来问去。老外们非常不理解，为什么一笔账坏掉了还要再投入。尽管最终得到了这个授权，但给了我很多附加条件，到现在我们都不敢轻易用，还在一点点地催收。”

“还有一起官司，要出具保函，过去可能行政审批就可以解决了，现在却要董事会明确授权。最后是首席信贷官和我两个人共同签字，才开出2亿的保函。”

明显地，王骥感到了外资治理银行的严谨，但同时他也意识到了另一种自由。“纽曼对我们的授权非常明确，在授权范围内，高管可以做很多事。而过去常常会为一件事开半天的会，有一个人不同意，这事都可能押后再议。”

自由的王骥一年来把这份难干的活干得挺漂亮。截至2006年三季度，深发展不良贷款率已从外资接手前的11.4%降至8.3%。